El hiper-desempeño como escudo

Ya ni se trata de ambición, sino un gran miedo a la exclusión. La hiper-performance no es excelencia; es un mecanismo de defensa. Corremos más rápido no para llegar a una meta, sino para alejarnos de parecer prescindibles. El reconocimiento es el termómetro con el que medimos si todavía tenemos permiso de ser parte.

¿Pero cuál es el costo para el negocio si sólo buscamos pertenecer?

Cuando el miedo a ser excluido domina, dejamos de traer nuestro “ser real” y sólo traemos nuestra versión compatible con el estándar.

• Si el sistema exige resultados individuales, la colaboración se relega.

• Si el éxito debe ser inmediato, nadie se arriesga a cambios profundos fundamentales que recién se cosecharán en varios meses.

• Si para pertenecer debemos alienarnos, ¿realmente pertenecemos?

La paradoja está: para asegurar nuestra permanencia nos limitamos a cumplir estándares y privamos al negocio de nuestra verdadera contribución. Dejamos de hacer lo que se necesita en meses para dedicarnos a lo que se mide en días.

¿Qué rol podemos jugar?

Si bien no podemos eliminar la incertidumbre, todavía hay lugar para definir nuestra identidad como equipo.

“Si nos despiden mañana, ¿qué vamos a tener ganas de haber hecho hoy no importa qué?”

Trascender el miedo no es ignorar la necesidad de estabilidad; la hiper-performance hueca no garantiza la permanencia y nos lleva a agotar el sentido de lo que hacemos, nuestro aporte.

No se trata de dejar de adaptarnos a las reglas del sistema, sino preguntarnos qué queremos hacer con impacto tangible, qué experiencia de aprendizaje nos servirá para lo que sea que nos depare el futuro.

👉 ¿Quieres explorar juntos cómo encarar estas épocas donde no sabes cuánto durará tu rol? Hablemos.

En el feliz caso de que lo lleguen a aprobar, comienzan las búsquedas, las entrevistas y los meses de adaptación de alguien nuevo... hasta que realmente rinda para un escenario que, para entonces, ya habrá cambiado.

Entre el agotamiento y el aislamiento

Seguimos trabajando con la misma intensidad, como si el alivio fuera a llegar mañana. Ahí es donde nos drenamos: intentando sostener el cielo con las manos. Queremos controlar lo incontrolable.

Ya agotados y sin planificación, priorizamos bruscamente sin avisar a nadie. Recortamos entregables o demoramos respuestas sin diálogo previo con nuestros stakeholders clave, muchas veces por miedo a tener conversaciones difíciles.

Cambiar cómo pensamos

Entonces, en paralelo al pedido de recursos, necesitamos ajustar nuestro paradigma. Nuevamente: no se trata de negar nuestra necesidad, sino de entender que el presente va a durar más de lo que nos gustaría y decidir qué haremos mientras tanto.

• ¿Qué conversaciones no me estoy animando a tener por miedo a la exposición?

• ¿A qué acuerdos de calidad llegué que hoy son imposibles de cumplir?

• ¿Cuál es el Costo de no renegociar hoy? ¿Qué va a pasar si sigo así tres meses más? (Fuga de talento, equipo quemado o proyectos críticos que se caen en silencio).

Reconocer dónde estamos parados realmente y qué obstáculos estamos ocultando es el primer paso.

Compartir el peso

No podemos cargar con esto solos. Si el recurso no está, la capacidad de respuesta es la que es. Y esa realidad hay que compartirla con quienes nos demandan resultados (jefes, clientes, otros sectores). Influir en quienes deciden no es solo pedir más gente; es sentarlos a nuestra mesa para que nos ayuden a decidir qué se hace y qué no con lo que tenemos hoy.

La clave es decir: “Con los recursos actuales no llegamos a todo. Estas son las opciones de prioridad que diseñé; ¿qué otras alternativas consideras tú?”.

Aquí algunas formas de aterrizar esa charla:

• Sincerar el calendario: “Con el equipo actual, llegar a esta fecha implica descuidar X o Y. ¿Qué prefieres que prioricemos?”.

• Mover la línea de llegada: No se trata de cancelar proyectos, sino de escalonarlos. Si no hay manos extra, los plazos tienen que estirarse para que la calidad no se rompa. O tal vez, renegociar qué significa “suficientemente bueno” para esta etapa.

• Rediseñar el “cómo”: Revisar qué tareas hacemos por pura inercia o burocracia y preguntar: “¿Qué pasa si pausamos esto por tres meses para enfocarnos en lo urgente?”.

• Proyectar la carga futura: Al pedir recursos, no pensemos sólo en el ahora. Es tentador aceptar “uno para ya”, pero hay que visibilizar el impacto de no absorber el trabajo adicional. Pedir de menos para facilitar la aprobación puede funcionar, pero también puede minar nuestra credibilidad si, tras la contratación, los objetivos siguen sin cumplirse porque los cálculos iniciales estaban mal.

Claro, siempre podemos decir que con “esta gente” no se puede hablar. Por supuesto, hay contextos donde la apertura es escasa. Pero antes de dar la batalla por perdida, vale la pena revisar si realmente probamos estos pasos. He notado con frecuencia que cuando transparentamos la capacidad real, la recepción es mucho mejor de lo que anticipamos.

¿Quieres que pensemos juntos una estrategia frente a la falta de recursos? Coordinemos una llamada sin cargo para conocernos y que veas cómo podemos trabajar.

1) Comportamientos que tienes cuando priorizas agradar ante todo

• Confundes alineación con impacto.

  • Crees que si todos están alineados y cómodos, entonces estás avanzando. Pero entender intereses no es lo mismo que cumplir objetivos. Puedes estar perfectamente alineado… y no estar logrando nada relevante.

• Crees que si le gustas a la gente proteges tus intereses

  Buscas aprobación como mecanismo de protección. Pero gustar y ser respetado no son lo mismo. Cuando tu prioridad es caer bien, tu posicionamiento estratégico se vuelve difuso.

• Eres flexible sin criterio frente a alguien avasallante.
  Te adaptas para evitar tensión. Cedes siempre tiempos, prioridades y formas de trabajo. El resultado no es una relación más equilibrada, sino una dinámica cada vez más asimétrica.

• Sostienes la indecisión de otros.
  Trabajas con alguien que da vueltas y no define. Reformulas, esperas, explicas de nuevo. El proyecto no avanza, pero tú sigues sosteniendo el vínculo “armonioso”. En la práctica, te vuelves cómplice de esa falta de decisión.

• Te obstruyes cuando la otra persona también prioriza agradar ante todo.
  Nadie quiere incomodar. Nadie invita a conversaciones difíciles. El proyecto sin dirección clara.

• Sólo te enfocas en el stakeholder indiferente a tus pedidos
  Accedes a todos sus tiempos, mientras otros más relevantes ya están alineados. Independientemente de su importancia estratégica.

• Buscas consenso donde no es necesario.
  Abres decisiones que están directamente dentro de tu rol y control. Muchas veces no es estrategia: es miedo a asumir la responsabilidad de decidir.

• En nombre de la interdependencia no ocupas tu espacio
  Sí, hay interdependencia. Y es más compleja cuanto más creces. Pero usarla como argumento para no marcar límites o no ejercer tu criterio es otra forma de relegar tu poder.

2) Formas mejores de encarar la comunicación y el liderazgo

Crecer profesionalmente no implica dejar de ser amable. Implica dejar de usar la amabilidad como mecanismo de autoprotección. Algunas prácticas concretas cambian completamente la dinámica.

• Claridad en tus propios objetivos. Antes de cada conversación importante, pregúntate:

  • ¿Qué quiero lograr realmente?

  • ¿Qué impacto organizacional tiene esto?

  • ¿Qué estoy dispuesto a proteger (tiempo, foco, prioridad)?
    

• Reconocer y ejercer tu poder con responsabilidad (más en Power: A User’s Guide – Julie Diamond)

  • No se trata de competir por poder, sino de reconocer el que ya tienes: poder de expertise, de información, de criterio, de ejecución.

  • Evitar usarlo no te hace más colaborativo. Te vuelve menos claro.
    Ocupar tu espacio no es solo por ti. Es por la organización.

• Establecer acuerdos explícitos

  • La claridad reduce la necesidad de agradar.

    • Define roles: ¿quién decide?

    • Aclara expectativas medibles de trabajo.

    • Establece tiempos de entrega razonables.

    • Después de reuniones, deja acuerdos por escrito y da visibilidad a quienes corresponda. Lo bien escrito estructura y da un flujo comprendido por todas las partes.

• Proteger tiempos y espacios propios

  • No todo pedido urgente lo es.

  • No todo espacio necesita tu presencia.
    

• Elegir conscientemente cuándo usar consenso

  • Antes de abrir una decisión al grupo, pregúntate: ¿Esto realmente requiere consenso?¿O sólo requiere claridad y dirección?

  • Seleccionar la autodeterminación como forma principal de actuar en lo que no necesita consenso. Eso no significa volverte autócrata. Significa comprender tu rol.

  • En cada espacio necesitas definir en qué concepto participas:

    • ¿Eres decisor final?

    • ¿Tienes derecho de veto?

    • ¿Eres consejero y aceptarás la decisión?

    • ¿Darás lineamientos generales y delegarás el resto?
      

• Tolerar la tensión

  • Que alguien no esté de acuerdo contigo no significa que la relación esté rota. No significa que hayas perdido poder. Significa que estás ocupando espacio.

  • Gestionar la tensión es parte del crecimiento profesional.

👉 ¿Quieres explorar juntos cuál es tu poder en tu situación y cómo ejercerlo estratégicamente sin perder tu autenticidad? Hablemos.

Más sobre poder y prioridades:

• The 7 Habits of Highly Effective People – Stephen R. Covey

• Power: A User’s Guide – Julie Diamond

Solemos volcarnos hacia un estilo particular. Sin embargo, a menudo nos sorprendemos al descubrir que, tras encasillar a alguien, en otro ámbitos de su vida predominan preferencias distintas.

Tendencia a prometer menos

• Beneficios: fiabilidad, calidad y sensación de espacio para la pausa.

• Riesgos: pérdida de oportunidades por exceso de cautela, falta de visibilidad porque sólo ofrecemos lo que tenemos certeza absoluta de lograr, rigidez ante los cambios.

Tendencia a prometer de más

• Beneficios: agilidad de reacción, aprendizaje veloz por exposición, optimismo que contagia.

• Riesgos: daño a la credibilidad por incumplimiento, agotamiento, superficialidad en la tarea.

¿Cómo colaboramos con otros que tienen estilos distintos o similares?

Muy diferentes

Aquí, comunicar qué hay detrás de nuestro actuar es clave.

• Cuando prometemos menos: ¿qué queremos proteger y cómo podemos negociar para cuidarlo mientras avanzamos?

• Cuando prometemos de más: ¿qué oportunidad observamos que nos impulsa a ir tan rápido? ¿qué preparación adicional estamos dispuestos a aceptar mientras perseguimos esa meta ambiciosa?

Muy similares

• Ambos tendemos a prometer menos: Podemos ser demasiado cautos y potenciar nuestros miedos, quedarnos en pensar pequeño. ¿Si no hubiera riesgo de fracasar, qué nos gustaría realmente hacer?

• Ambos tendemos a prometer de más: Podemos alimentar un delirio compartido imposible de implementar. ¿Qué dejaremos de hacer para que esto quepa en la agenda? ¿Qué criterio usaremos para podar la iniciativa y probar su factibilidad en fases tempranas?

¿Quieres explorar cómo apalancarte en los beneficios y considerar los riesgos de tus preferencias? Hablemos

Pero ninguna negociación importa si después no se ejecuta. Y esto es relevante tanto para el desarrollo de nuestra carrera personal como para los proyectos de la empresa.

El foco excesivo en conseguir el “sí” nos hace olvidar que requerimos seguir trabajando con todas las partes involucradas para que el acuerdo funcione.

Es común que quien dijo “sí” sintiéndose acorralado quiera recuperar el control por vías informales, manifestándolo en:

• Excusas para no avanzar.

• Demoras en la entrega de compromisos.

• Seguimiento estricto del acuerdo sin flexibilidad alguna (cumplimiento a rajatabla).

Así que, antes de celebrar, puedes preguntarte:

• Confianza: ¿Hice que la persona sintiera la seguridad de mostrarme sus intereses y miedos reales?

• Alineación: ¿El acuerdo que propongo satisface esos intereses personales, aunque sea parcialmente, o sólo los míos?

Los riesgos en las distintas capas de las empresas

El acuerdo se paraliza si la voluntad del equipo falla o si el soporte formal se desvanece.

• Riesgo por falta de apoyo: El acuerdo se paraliza si el sponsor jerárquico no defiende los recursos y prioridades ante conflictos internos.

• Riesgo por el equipo: Puedes tener la firma del patrocinador, pero el proyecto pierde impulso si la gente que debe hacer el trabajo se siente ignorada o no cree en la factibilidad de lo pactado.

Estos escenarios se ven a diario:

1. Candidaturas a ascensos: Una candidatura donde la persona clave de apoyo respalda, pero el comité de evaluación tiene comentarios negativos que no se logran revertir. La persona no es ascendida o sí lo es pero luego no tiene autoridad real.

2. Flexibilidad: Negociación de un esquema de trabajo flexible. El jefe acepta formalmente, pero luego programa reuniones esenciales los días de “ausencia” o asigna tareas que exigen presencialidad. La promesa se anula.

3. Recursos para proyectos personales: El jefe dice “sí” a una iniciativa innovadora, pero no asigna presupuesto ni tiempo protegido en la carga laboral de la persona para que la pueda ejecutar. El proyecto se extingue.

4. Cambios rechazados: Programas de cambio anunciados por la dirección que son ignorados por los mandos medios porque sienten que pierden autoridad o autonomía.

5. Acuerdos con clientes: Un acuerdo cerrado solo entre directores. La puesta en marcha con los equipos de ambos lados se eterniza porque nunca se les preguntó si podían cumplir.

6. Falta de capacidad: Un gerente acepta un proyecto ambicioso en una reunión, sabiendo que su equipo está al límite de su capacidad. El proyecto fracasa debido al burnout y la mala calidad.

7. Proyectos interdepartamentales: Un acuerdo para compartir recursos. Ante la primera dificultad, un gerente retira a su mejor recurso sin previo aviso.

¿Y a ti qué se te está escapando en el apuro por lograr el “sí”? Hablemos.

¿Pero qué pasa cuando un terremoto nos dice que el cómo o el qué ya no van más? Con frecuencia caemos en los mismos criterios rígidos. El terror a perder nuestra distinción nos aleja de descubrir nuevas posibilidades. Las descartamos de cuajo, queremos proteger nuestro perfil a toda costa.

Así que llegamos a las conclusiones de siempre mientras que el estruendo que pide algo distinto sigue estando ahí.

¿Qué pasa entonces si en lugar de “tener que ser alguien” nos permitimos disfrutar de ser cualquiera? Por ejemplo, empezar una actividad fuera del trabajo en la que no tenemos experiencia (improvisación, cerámica, un arte marcial, viajar, etc). Un lugar seguro donde podamos empaparnos del aprender más allá del resultado o la velocidad de progreso.

Esto no es tirar abajo todo lo que hemos construido. Sólo es aflojar la exigencia lo suficiente como para mirar opciones sin defender una identidad fija. Es actuar en el mundo sin preguntarnos si algo encaja o no con nuestra trayectoria. Es hablar con personas fuera de nuestro ámbito, registrar intereses que nunca consideramos o prestar atención a caminos que antes descartábamos por no “representarnos”. A partir de allí sí, podemos empezar a integrar lo conocido con lo que vamos descubriendo.

¿Qué aparece si jugamos a ser cualquiera por un rato?

Hablemos

¿Cuáles son tus 5 principios que quieres aplicar ahora en tu carrera laboral? Hablemos para ver cómo podemos trabajar juntos.

Ese enfoque funciona en momentos de cierta previsibilidad, cuando nuestras suposiciones todavía se sostienen.

Pero la mayoría de los planes no resisten los cambios de energía física o mental, las reconfiguraciones familiares, las reorganizaciones, los despidos o incluso esa incomodidad persistente que sentimos en el cuerpo.

Cuando cambian las coordenadas de partida, o el destino de la trayectoria deja de tener sentido para nosotros, llega el momento de pensar la carrera, no de planificarla.

Algunas preguntas que pueden ayudarte a pasar de planificar a pensar:

Versus 3 años atrás:

• ¿Qué es cierto hoy para ti que antes no lo era?

• ¿Qué cambió en el mercado y qué impacto tiene en ti?

• ¿Qué personas conociste en este tiempo y qué nuevas perspectivas te aportaron?

• ¿Qué cambió en tu vida personal o familiar y cómo influye en tus decisiones?

• ¿Qué es distinto en tu energía hoy?

• ¿Qué quieres hacer ahora que antes no querías?

• ¿Qué quieres dejar de hacer que antes sí querías?

• ¿Cómo imaginas que te vas a sentir si continúas en esta misma trayectoria, en este mismo rumbo, por los próximos años?

Si estás necesitando otra mirada sobre cómo estás pensando tu carrera, hablemos.

Personas que cumplieron su plan, que hicieron “todo bien”, pero sienten que algo se desalineó.
Y cuando exploramos más a fondo, aparecen ciertas formas de pensar su trayectoria laboral que, sin darse cuenta, las dejan atrapadas.

1. Querer vivir la vida de alguien más

Inspirarse en otros puede ser útil, pero copiar su camino suele llevar a la frustración.
Nuestras motivaciones, tiempos y contextos son distintos.
Algunos ejemplos:

• Buscar ascensos constantes cuando en realidad valoro más la autonomía.

• Dejar un empleo estable sin prever el impacto financiero.

• Aceptar un puesto por el prestigio que da, cuando lo que busco son desafíos reales.

• Entrar en un rol donde sólo vale lo que más me cuesta hacer.

2. Sólo planificar la carrera, pero no pensarla

Hay quienes siguen su plan al pie de la letra y, aun así, se sienten vacíos.
Tienen su lista: certificar, postularse, hacer un MBA. Cumplen los pasos, pero sin conexión con lo que realmente quieren.
También están quienes alcanzaron sus metas previsibles, pero cuando la industria cambió, se quedaron sin brújula interna.
Enfocarse en la táctica y olvidar la estrategia deja sin norte cuando el entorno se mueve.

3. Ceder el rumbo de la carrera al destino

Esperan que las oportunidades aparezcan solas y se frustran al pensar que el sistema es injusto.
O permanecen años en un rol que termina desapareciendo, sin haber construido alternativas, una red sólida o un plan propio.
Detrás de esa espera suele haber una sensación de impotencia o la idea de que el cambio depende sólo de factores externos.

4. Olvidar en qué momento de la vida están

A veces seguimos corriendo detrás del proyecto de carrera que imaginamos hace diez años, cuando nuestras prioridades eran otras.
O notamos que nuestras relaciones personales se resienten, pero evitamos admitir que esa antigua visión ya no nos representa.
La carrera no se piensa en abstracto: cambia con la vida.

5. Ignorar las señales del cuerpo

Hay señales físicas que hablan antes que la mente: empezar el día con una sensación de acelere que no cede, sentir tristeza al iniciar un nuevo proyecto que nos propusimos, tensión constante antes de ciertas reuniones o una energía que se apaga frente a tareas que antes entusiasmaban. El cuerpo avisa mucho antes de que podamos explicarlo con palabras. Escucharlo es una forma de cuidar la dirección.

¿Quieres pensar tu carrera reconociendo tus puntos ciegos? Agenda una llamada para explorar cómo te puedo apoyar.

Ese callar aprendido se lleva de grupo en grupo: sólo absorber sin aportar más allá del hacer diario.

Sucede por distintos motivos:

• Quizás transitaste experiencias donde tus opiniones fueron desvalorizadas y decidiste que no valía la pena hablar. Aprendiste a callar porque hablar era una amenaza

• O tal vez eres excelente escuchando y te asignaste o te asignaron únicamente ese rol, mientras otros hablan y avanzan.

• Quizás eres diferente en un grupo homogéneo y tus palabras se pasan por alto.

Hay tantas razones de silencio que me exaspera el consejo superficial de “habla más en reuniones”.

No se trata de forzar, sino de crear condiciones

Las barreras sistémicas existen. En muchos entornos, hacerse escuchar es costoso.

Pero con frecuencia hay margen. Algunas estrategias pueden abrir espacio.

• Observa quién tiene influencia más allá del cargo.

• Construye vínculos con quienes amplifican ideas.

• Aprovecha espacios informales donde se siembran cambios reales.

• Elige dónde y cuándo intervenir. Priorizar no es callar, es pensar estratégicamente.

• Conecta con lo que importa a la otra persona, no para agradar, sino para abrir escucha.

Preguntas para revisar tus silencios

Tu rol personal

• ¿Guardas silencio por elección o porque es a lo que estás acostumbrado?

• ¿Dónde tu voz tiene lugar y dónde se retrae?

• ¿Qué podrías intentar, incluso en contextos imperfectos, para abrir camino?

• ¿Cómo te prepararás para las reacciones de un grupo acostumbrado a tu silencio?

• ¿Desde qué corporalidad y lenguaje comenzarás a expresarte?

El rol del liderazgo

• ¿Qué voces se escuchan siempre y cuáles casi nunca?

• ¿A quiénes se les permite disentir y a quiénes no?

• ¿Qué condiciones mínimas necesita el entorno para que más personas participen?

• ¿Cómo fomentarás y gestionarás la discrepancia desde tu liderazgo?

Hablar no es sólo tener algo valioso que decir. También es construir el terreno desde donde decirlo.

¿Quieres dejar de ser quien sólo escucha? Agenda una llamada para conocernos y explorar cómo te puedo apoyar.

El artículo quedaba extenso, así que lo dividiré en dos entregas.

Alérgicos al silencio

Si muchas personas necesitamos tiempo para pensar antes de responder, ¿por qué casi nunca hay silencio en nuestras reuniones online?

Algunas razones

• Hablamos para demostrar presencia. Si no hay voz constante, parece que alguien se desconectó o se distrajo.

• Asociamos “participar” con “hablar”. Como si intervenir sólo contara si hay palabras.

• Queremos demostrar poder.

• Nos mueve la urgencia. La eficiencia. El avanzar. Aun cuando no sabemos bien hacia dónde, o cuánto hemos tenido en cuenta distintas perspectivas.

• Y hay encuentros que, si somos honestos, podrían haberse resuelto en un mensaje o un audio. Son tan transaccionales que lo que parece un fluir es, en realidad, una pérdida de tiempo.

Pero hay situaciones donde el silencio es necesario

• Cuando co-creamos algo nuevo. La falta de interrupción para incorporar distintas visiones me hace sospechar que no es tan nuevo o relevante.

• Cuando el tema es complejo. ¿Nos damos tiempo para hacernos las preguntas que necesitan aparecer en la conversación?

• Cuando hay un riesgo relacional. Detenernos. Chequear con el otro cómo se ve la tensión desde su lado. Dar espacio.
  

¿Qué podemos hacer cuando sentimos que falta silencio?

• Proponerlo como parte de las reglas de juego para la reunión.

• Enviar una pre-tarea para tener un tiempo anterior de reflexión mínimo.

• Invitar a actividades donde cada uno se toma 5 minutos sin hablar antes de dar su perspectiva.

• Usar tableros digitales o documentos colaborativos, asincrónicamente o durante la reunión.

• Pedir una pausa cuando la necesitamos antes de avanzar, aunque otros no la precisen.

• Considerar que otros pueden necesitar esa pausa, así que chequear cada tanto.
  

Ojo

Empezar a incluir silencios en las reuniones no quiere decir que dejemos de lado los resultados.
Las pausas no reemplazan la claridad: sigue siendo importante tener acuerdos sobre qué esperamos lograr, quién se encarga de qué y monitorear cómo venimos de tiempo.

En el próximo artículo, vamos a profundizar en el otro lado de este fenómeno: cuando nos silenciamos o nos silencian.

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A menudo recalcamos la intencionalidad detrás de nuestras acciones, de seguir una estrategia o metodología, y esta idea, la de moverse por moverse, parecería contradecir ese orden, esa estructura.

Cuando reflexionamos sobre nuestra vida laboral, no vemos una línea continua solo interrumpida por ascensos, renuncias, despidos o cambios de rol. Más bien, como diría Lennon, es “eso que nos sucede mientras estamos ocupados haciendo otros planes”.

El día a día está lleno de mensajes, encuentros, decisiones pequeñas, y eso es, en definitiva, lo que más tiempo ocupa. Nuestra intensidad de energía varía, a veces estamos más hacia adentro, otras más hacia afuera, a veces con más atención, otras con menos.

Sin embargo, solemos presionarnos para funcionar con una eficiencia uniforme, ideal, y ahí empieza una lucha interna que muchas veces nos desconecta de nuestras propias necesidades (cuerpo incluido) y de las señales del entorno, como los vínculos afectivos, la organización o el mercado.

Entonces, cuando estamos trabados, queriendo encajar en un molde proyectado, por nosotros o por otros, podemos permitirnos una pequeña pausa. Escucharnos. Abrir la posibilidad a caminos alternativos, que quizás se alineen un poco más con cómo estamos nosotros y el contexto ahora.

Eso no significa desatender objetivos y responsabilidades, sino más bien, ampliar nuestro campo de visión y de acción.

¿Qué necesito yo, cuerpo incluido, ahora mismo?

¿Qué señales estoy percibiendo del entorno que valdría la pena tener en cuenta?

¿Qué pequeño ajuste puedo hacer hoy para responder a eso?

¿Deseas empezar a moverte en el trabajo con mayor fidelidad a quién eres y no sabes por dónde comenzar? Agenda una llamada para conocernos y explorar cómo te puedo apoyar.

¡Qué tentador escarbar ahí y ocupar todo el espacio de “yo esto” y “yo lo otro”! Porque paradójicamente nos sentimos pequeñitos y terminamos ocupando todo un espacio de forma autoreferencial.

Propongo otra manera de verlo. ¿Qué tal si alejamos el foco de nuestra persona y lo ponemos en la organización o los clientes? ¿Para qué nos pagan?

Cada vez menos agregamos valor por cumplir tareas asignadas de forma robótica. Más allá de nuestro rol, nos pagan por detectar: qué sale de lo esperado, qué se repite, qué es lo nuevo, qué es lo que dejó de estar. Pero si no contribuimos con lo que observamos es como no haberlo notado. Podemos estar esperando un nivel de seguridad psicológica para compartir lo que vemos, sin embargo ¿cuándo es suficiente? ¿Cuáles son las condiciones realmente mínimas que necesitamos para mostrar lo que vemos?

Después podemos hablar de cómo lo transmitimos y cómo lidiamos con las consecuencias.

Por supuesto que no se trata de hacer ruido por hacer ruido. Es clave seleccionar: cuál es un tema relevante, y qué detalle puede cambiar nuestra perspectiva. Puede ser tan solo un “esto no es claro para mí”.

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Y parece que hubo alguna especie de hechizo (bueno, malo, no sé). Ya no somos los mismos. Puede que, en un momento, sólo nosotros lo notemos. Puede que nuestro entorno empiece a percibirlo porque actuamos distinto, o tenemos otra mirada, otra voz.

Entonces, intentamos seguir como sabíamos. Probamos, insistimos. Quizás logremos mantenerlo a costa de esconder esa versión nueva, y ahí empiezan a surgir molestias, hasta que nos decimos: “así no puedo”. O tal vez nuestro nuevo yo irrumpe como un huracán en la vida laboral que habíamos armado, y claro que ahí los demás lo notan. Y los vientos ahora nos llevan puestos.

A veces pensamos que lo que los demás valoraban de nuestro modo de trabajar era inseparable de cómo éramos antes.Pero lo que apreciaban, en muchos casos, sigue estando ahí. Puede haber cierta fricción al principio si el entorno estaba acostumbrado a otras formas nuestras, pero no significa que no se pueda ir ajustando. La nueva manera de ser puede incluso traer fortalezas que antes estaban escondidas.

Es cierto también que hay veces en que ya no encajamos y queremos explorar otras opciones.

Dudo de proponer “Los tres tips para cuando sientes que cambiaste demasiado en el trabajo…”Cada uno está en una situación muy particular.

Si estás notando cambios y no sabes bien qué hacer con eso, te invito a explorarlo juntos.

Pero no fue así. Me la enseñaron como algo que implicaba acercarme a gente que no conocía, preferentemente con un nivel de jerarquía mayor, especialmente en eventos concurridos, y hablar de mis grandes logros y capacidades.

No es que esta aproximación sea incorrecta, simplemente no resonaba conmigo, y me llevó un buen tiempo amigarme con el “networking”. ¡Y claro!, la palabra solía venir pegada a “visibilidad” y “Esta vez no tendrás el ascenso, aunque hayas superado los objetivos” en mis evaluaciones de desempeño.

Pero bueno, mi obstinación por crecer sin alienarme me llevó a preguntarme: ¿cómo apropiarme del networking?

¿Qué es fundamental para mí y no negociable?

• Relaciones auténticas

• Aprender

• Avanzar profesionalmente

¿Qué me resulta natural e interesante?

• Escuchar y captar las motivaciones de los demás (¿les importaba la conexión en sí, los resultados solamente, los detalles?)

• Tener un pensamiento que trascendiera barreras organizacionales, detectando stakeholders clave

• Ir al punto (algo que fue clave cuando llegué a cargos donde me relacionaba con directores y VPs)

¿Alcanzó pensarlo así? No, no fue suficiente. Así como había puntos que me resultaban fáciles, también necesité ejercitar otros que me costaban. Si bien eran difíciles, sí tenían sentido para mí ahora que había ordenado "el desde dónde". Trabajar en ellos hizo una gran diferencia, me permitió acceder a mayor impacto y reconocimiento.

• Hablar proactivamente y de forma directa, sin rodeos, de mi propuesta de valor, así como estar preparada para la pregunta "¿qué soluciones aportas?" en los momentos oportunos.

• Participar (y solicitar participar) en foros donde estaba incómoda pero que eran relevantes para el crecimiento de los proyectos y mi desarrollo.

Y tú, ¿dónde estás en tu camino de "networking"? ¿Qué quieres ajustar?"

En el mundo organizacional, este modo de ser no siempre se asocia con el liderazgo. Suele priorizarse la exposición constante, el tomar la palabra en todo momento y el carisma frente a grandes audiencias.

Sin embargo, el estilo más introvertido también puede ser una gran fortaleza para liderar y tomar decisiones. Cultivar relaciones de confianza con personas clave, analizar situaciones complejas con detenimiento, considerar distintas perspectivas antes de construir una visión propia, delegar alentando que el equipo tome protagonismo.

Estas capacidades me permitieron generar un impacto tangible y crecer como líder regional con reconocimiento global.

Por supuesto, hubo momentos en los que fue necesario asumir un rol más expuesto: articular una visión con claridad, movilizar a otros, representar al área en espacios estratégicos. Aunque esos escenarios demandaban más energía y no me resultaban del todo naturales, aprender a integrarlos con equilibrio fue un punto de inflexión. La clave estuvo en reconocer cuándo valía la pena activar ese costado más expresivo y prepararme para afrontarlo sin dejar de ser yo misma.

Te dejo algunas preguntas para seguir pensando:

• ¿Qué aspectos de tu forma de ser podrían convertirse en aliados si los usas con más intención

  ?

• ¿Qué situaciones te incomodan y cómo podrías abordarlas sin sobrecargarte?

• ¿Qué descubres cuando te das permiso para probar algo que no te resulta familiar?

Y si ya estás a cargo de un equipo:

• ¿Qué transmite tu forma de liderar, más allá de lo que dices?

• ¿Cómo puedes acompañar a otros para que reconozcan su potencial y se animen a crecer?

Algo similar me ocurrió con la palabra "autocompasión". Me sonaba, cuando menos, sospechosa. Sin embargo, cada vez más personas a las que respeto comenzaron a hablar del tema, así que decidí investigar. Tratando de distinguir la paja del trigo, me crucé con el libro Self-Compassion: The Proven Power of Being Kind to Yourself de Kristin Neff, y no pude soltarlo.

Si te pasa como a mí y la palabra en cuestión te genera resistencia, probemos otro enfoque:

¿Qué sentirías si, en lugar de castigarte por un error, reconocieras que fallar es parte de la experiencia humana? ¿Y si, en vez de empujar una emoción incómoda para que desaparezca, la observaras y la integraras sin identificarte con ella?

Aquí es donde surgen preguntas:

¿Cómo voy a mejorar si no califico como malo algo que sucedió?

La clave no es ignorar los errores importantes, sino entrar en un espacio en el que realmente podamos aprender de ellos.

¿Cómo podemos reconocer las experiencias comunes a otros sin sobreexponernos?

Creo que se trata de asumir riesgos incrementales y ser selectivos en nuestra vulnerabilidad. ¿Con quién sí y con quién no? A veces, la única forma de saberlo es probando, aunque sea con pasos pequeños.

Por mi parte, seguiré explorando este tema.

¿Por qué nos llevamos bien?

¿Nuestra forma de trabajar realmente aporta al equipo o simplemente coincide con la del jefe?

Comprender sus motivaciones es útil, pero si compartimos los mismos puntos ciegos, podríamos perder oportunidades de mejora.

¿Valora sólo los logros sin analizar el proceso?

Tener autonomía es beneficioso, pero sin retroalimentación corremos el riesgo de no detectar errores críticos. Además, podríamos ignorar información estratégica a la que él sí accede o dejar de aprender de su experiencia.

Si surgen problemas, será difícil sostener conversaciones necesarias. No conoceremos su reacción ante fracasos y podríamos enfrentar cambios drásticos en su estilo de liderazgo, desde la total libertad hasta el control excesivo.

¿Nos brinda crecimiento real o nos mantiene en el puesto porque le resultamos funcionales?

Es positivo ser reconocidos y recibir oportunidades. Sin embargo, algunos líderes pueden ocultar opciones, evitar hablar de desarrollo profesional o desalentarnos cuando buscamos cambios.

¿Nos delega tareas que le corresponden?

Asumir ciertas responsabilidades de mayor alcance puede ser una excelente ocasión para crecer y ganar visibilidad. Sin embargo, hay quienes transfieren lo menos atractivo de su labor sin reconocer el esfuerzo ni permitir renegociaciones de carga laboral.

¿Es sostenible esta dinámica?

¿Evitamos conversaciones incómodas para no generar tensión?

Un diálogo respetuoso es clave, pero evitar el conflicto puede prolongar situaciones desfavorables.

¿Dependemos demasiado de su apoyo sin fortalecer otros vínculos clave?

Contar con su respaldo es útil, pero depender exclusivamente de su validación es riesgoso. Su percepción puede cambiar, su palabra puede no ser suficiente para impulsarnos en foros con o él tal vez cambia de puesto.

¿Qué hacer?

• Construir una red de contactos propia para no depender de una sola persona.

• Aprovechar el reconocimiento positivo para identificar fortalezas clave y diferenciar entre un verdadero mérito y una preferencia personal.

• Solicitar retroalimentación constructiva para mejorar más allá de su aprobación.

• Analizar cómo encajamos en su estrategia profesional y anticipar oportunidades o riesgos.

• Encarar las diferencias de opinión estratégicamente

Algunos de mis valores, cómo los interpretaba y cómo los transformé:

• Enfoque en lo esencial: Evitaba la exposición que consideraba innecesaria. Cuando empecé a elegir en qué foros participar (con un propósito claro), fortalecí mi credibilidad en espacios clave y gané confianza al hacerlo.

• Cuidar mi relación con el equipo y mis pares: Creía que cuidar significaba evitar la fricción, lo que me llevó a no ser del todo clara en ciertas situaciones. Al establecer límites y comunicar con mayor precisión, las dinámicas se volvieron más efectivas.

• Proyectos interesantes: Me costaban las tareas rutinarias porque las percibía como tediosas. En lugar de verlas como insignificantes, comprendí su importancia para construir bases sólidas de eficiencia y colaboración.

• Respeto por el tiempo: Pensaba que buscar espacios con personas más jerárquicas era pura autopromoción y que sólo hacía perder tiempo a todos. Identificar puntos en común que nos aportaran valor mutuo transformó esas interacciones en algo no sólo relevante, sino estratégico para destrabar situaciones al nivel adecuado.

• Armonía laboral: Asumía que el conflicto era una señal de fracaso. Luego, entendí que abordarlo de manera alineada con mi estilo diplomático no sólo era posible, sino necesario. Además, en ciertos contextos, adoptar una postura más firme resultaba clave.

• Relaciones genuinas: Evitaba las interacciones transaccionales y a quienes las promovían. Aprendí a mantener mi preferencia por vínculos profundos, sin dejar de relacionarme con personas con estilos muy distintos al mío, aunque sólo tuviéramos algunos intereses en común.

• Autonomía: Priorizar la independencia por encima de todo hacía que mi crecimiento fuera más lento. Si bien eso me permitió profundizar habilidades y optimizar recursos, también limitaba mis oportunidades. Incorporar a mi equipo, redes, mentores, sponsors y aliados estratégicos amplió significativamente mi alcance.

Estos cambios impulsaron mi desarrollo sin comprometer mis principios. Me apoyé en mis características diplomáticas y en mi visión holística para acelerar el reconocimiento y consolidar mi credibilidad. En lugar de verlo como una disyuntiva, aprendí a flexibilizar mis aproximaciones.

Por supuesto, mi experiencia es única y lo que me funcionó a mí puede no ser lo mejor para ti. Por eso, en las sesiones trabajo con quienes buscan ser reconocidos en el ámbito laboral sin perder su esencia. Exploramos qué parte de su "100% yo" es innegociable y qué aspectos pueden adaptarse al contexto sin renunciar a sus valores.

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