Kevin Cyr inspector de la Royal Canadian Mounted Police (dirige el Equipo de Respuesta de Emergencia, SWAT). Se trata de una de las unidades tácticas más grandes de Norteamérica.

Entrevista completa

Aquí puntos clave de la entrevista.

1. Operaciones planificadas vs. reactivas

• Se distingue entre operativos con días de anticipación y llamados de emergencia sin preparación.

• En lo planificado, los líderes ponen a prueba el razonamiento del equipo preguntando por qué eligieron cada opción.

• Esa confianza acumulada permite, en lo reactivo, autorizar acciones al instante sin revisar el plan desde cero.

2. Comando y control vs. estructuras cooperativas

• El estilo de liderazgo adecuado depende de la complejidad de la tarea.

• Aplicar el estilo equivocado (control excesivo o vacío de liderazgo) genera fallas.

• A mayor experiencia del equipo, más se puede correr el límite hacia la cooperación.

3. Mejores preguntas para obtener información real

• “¿Qué pasa con tal opción?” limita las respuestas y pone al equipo a la defensiva.

• “Cuéntame por qué elegiste este plan” invierte la dinámica: el operador demuestra criterio en vez de justificarse.

• Como líder, hasta un comentario casual puede sonar como una orden.

4. Evitar el falso consenso y construir premortems

• Preguntar “¿todos de acuerdo?” genera aprobación automática, no acuerdo real (paradoja de Abilene).

• Invitar activamente a la crítica (”¿qué ves que yo no veo?”) rompe la jerarquía implícita.

• El premortem (”¿cómo podría salir mal?”) funciona mejor que preguntar directamente si algo va a fallar.

5. Manejo del conflicto y de las perspectivas divergentes

• Un fuerte desacuerdo entre compañeros experimentados casi nunca es porque uno esté equivocado.

• Suele deberse a que están mirando el mismo problema con información distinta, no compartida.

• Entre equipos con experiencia se espera acuerdo casi total; el desacuerdo marcado es señal de alerta.

6. Decisiones vs. procesos: el rol de la incertidumbre

• Una decisión real exige cierto grado de incertidumbre; sin incertidumbre es solo un proceso.

• Las “puertas de decisión”: superado el umbral de certeza, hay que actuar con compromiso total.

• Analogía de la cita: si hay total certeza de la respuesta, ya no es una decisión.

7. Navegar la incertidumbre, no resolverla

• El trabajo del líder es moverse dentro de la incertidumbre, no eliminarla.

• Las decisiones más importantes rara vez se sienten cómodas en el momento.

• Esperar a sentirse seguro para actuar suele significar llegar tarde.

8. Confundir incertidumbre con indecisión

• La incertidumbre es inevitable; la indecisión aparece cuando no está claro el umbral de certeza necesario.

• No saber si el punto de decisión es 70% o 80% impide saber si ya se llegó ahí.

• La salida es conversar abiertamente al respecto, no buscar un método formal.

9. Reducir el problema y ganar opciones

• Reducir el tamaño del problema cuando no está claro qué hacer.

• Acciones tempranas generan margen de maniobra para después.

• Lógica de “usar segundos para ganar minutos”.

10. Prioridades de seguridad como herramienta bajo presión

• Ese orden refleja el nivel de control de cada uno sobre la situación, no el valor de sus vidas.

• Bajo presión es fácil invertir ese orden sin darse cuenta.

11. Distinguir una acción real de una inacción disfrazada

• La inacción se percibe como más segura y menos “culpable” que actuar.

• Pregunta de control: si la respuesta es no, ¿qué tendría que cambiar para que sea sí?

• No poder responder eso revela que en realidad no se tomó ninguna decisión.

12. Factores críticos y la regla del 40-70

• Buscar qué información puntual es decisiva (”factor crítico”), no cuánta información en general.

• Dividir un problema grande en problemas pequeños con su propio dato clave.

• Regla del 40-70: decidir con entre 40% y 70% de la información disponible.

Entrevista completa

Esta semana quiero compartirte un episodio que me dio otro marco que converso constantemente con mis clientes: por qué algunos equipos funcionan a base de confianza y flexibilidad, otros funcionan a base de reglas y control, y por qué imponer un estilo sobre el otro casi siempre sale mal.

La invitada es Michele Gelfand, profesora de Stanford GSB que lleva más de 20 años construyendo la investigación sobre lo que llama culturas “tight” (estrictas) y “loose” (flexibles). Ha trabajado con organizaciones que van desde la Marina de los Estados Unidos hasta plataformas tecnológicas de Silicon Valley aplicando exactamente este enfoque.

Estas son las 5 ideas del episodio que me parecen más útiles si lideras personas, formas líderes, o estás tratando de transformar la cultura de un equipo.

1. “Estricto” y “flexible” no son buenos ni malos: son mecanismos de compensación

Los equipos estrictos (normas fuertes, baja tolerancia a la desviación) logran más coordinación, menos riesgo, ejecución más consistente. Los equipos flexibles (normas débiles, alta tolerancia) logran más creatividad, adaptación más rápida, más innovación, pero suelen tener dificultades con la consistencia y el seguimiento.

La pregunta no es “¿deberíamos ser estrictos o flexibles?”. La pregunta es “¿estrictos o flexibles para qué?”. Un equipo de finanzas y un equipo de innovación de producto pueden necesitar ubicarse en extremos opuestos del mismo espectro, y eso no es un problema que haya que corregir, sino lo correcto.

2. La verdadera fricción no está en la cultura: está en el desajuste

Cada persona tiene su propia “mentalidad de rigidez”, es decir, cuánto se autorregula y cuánto siente que debe rendir cuentas frente a las reglas, independientemente de la cultura en la que esté inmersa. Esto significa que puede haber una persona naturalmente flexible atrapada en un equipo estricto, o al revés, y ninguna de las dos posturas está “mal”.

Quien choca constantemente con su jefe por temas de proceso quizás no tenga un problema de comunicación, sino un desajuste entre su mentalidad y la del equipo. Solo nombrar esto suele bajar la tensión y la culpa.

3. Existe un nombre para lo que realmente hacen los equipos de alto rendimiento: “rigidez flexible”

El equipo de Gelfand trabaja directamente con la Marina de los Estados Unidos, una organización que realmente necesita una coordinación extrema, para introducir flexibilidad sin abandonar la disciplina que mantiene a las personas seguras. A esto lo llama “rigidez flexible” (flexible tightness): identificar qué reglas realmente sostienen algo esencial y cuáles sí se pueden flexibilizar.

Éste es el antídoto contra el consejo de “simplemente relájense”, que rara vez funciona en entornos de alto riesgo. ¿Cuáles de tus reglas están protegiendo realmente algo crítico y cuáles son simplemente herencia del pasado?

4. Presta atención a las “normas absurdas”: son una señal de alerta de exceso de rigidez

Uno de los hallazgos más contraintuitivos: una vez que una cultura (o empresa) se vuelve más estricta por una buena razón, tiende a seguir agregando reglas que no tienen ninguna función real, como códigos de vestimenta, horarios rígidos o cadenas de aprobación innecesarias, porque cumplir con las reglas pequeñas y sin sentido demuestra lealtad hacia las reglas importantes.

Si la organización está ahogada en burocracia que nadie puede explicar, ésta es exactamente la razón. Es una pregunta de diagnóstico útil para llevar a una auditoría cultural: “¿cuáles de nuestras reglas existen porque realmente importan, y cuáles existen porque dejamos de cuestionarlas?”

5. No audites la cultura como si fuera un solo indicador: mapéala por dominio

La investigación más reciente de Gelfand no se limita a etiquetar a una empresa como “estricta” o “flexible” en general. En cambio, perfila el nivel de rigidez dominio por dominio: estilo de comunicación, vestimenta, lugar de trabajo, toma de decisiones, porque la mayoría de las organizaciones son estrictas en algunas áreas y flexibles en otras, muchas veces sin darse cuenta.

Éste es un ejercicio genuinamente práctico que puedes hacer con un equipo de liderazgo: mapear 5 o 6 dominios (comunicación, plazos, vestimenta, quién decide, horarios, retroalimentación) y calificar cada uno como estricto o flexible. Esto revela exactamente dónde la organización es inconsistente, y es la inconsistencia, no la rigidez ni la flexibilidad, lo que suele generar la verdadera fricción.

🎧 Stanford Psychology Podcast - Michele Gelfand - Culture and conflict

First Round Capital - Executive Function

https://review.firstround.com/the-most-politically-dangerous-role-in-the-c-suite-katie-burke-coo-harvey/

¿Quién es Katie Burke?

Katie Burke es considerada una de las es las una de las CPOs más influyentes de Silicon Valley. Ex-CPO HubSpot (ahora COO en Harvey, plataforma de IA para el mundo legal)

1. El área de personas tiene que pensar como marketing

• Los empleados eligen a dónde va su atención. La comunicación interna tiene que competir por ese espacio, no darlo por sentado.

• Burke contrató intencionalmente personas con perfiles de hotelería, no de RRHH corporativo tradicional, porque saben pensar en la experiencia del huésped y la trasladan naturalmente a la experiencia del empleado.

• Su principio: “No pidas un lugar en la mesa. Construye la mesa y define el menú.” Los programas de people deben responder a la estrategia del negocio, no existir por inercia.

2. La transparencia es una apuesta estratégica, no una política

• Después de salir a bolsa, HubSpot convirtió a todos sus empleados en insiders designados y siguió compartiendo información financiera al mismo ritmo. Los empleados dijeron que se sintió como cursar un MBA exprés.

• Publicaban cada comentario de su encuesta interna de NPS, incluyendo las críticas al liderazgo. Vivir los valores cuando duele es lo que hace que la cultura sea real.

3. Un recorte de personal deja una resaca cultural de dos años y medio

• El impacto no termina con el shock inicial. Viene la culpa de los que se quedan, y después el miedo sostenido a que haya otra ronda. Los líderes deben tratarlo como un proceso de dos años y medio, no de 90 días.

• En HubSpot abrieron espacios de conversación individual con líderes senior para cada persona afectada. Ponerte a disposición para sentir el peso de la decisión es parte del trabajo.

4. El CPO es el socio de RRHH del propio equipo ejecutivo, y eso es muy delicado

• El CPO tiene que poder decirle a un par: “la forma en que apareciste en esa reunión no es lo que esperamos de nosotros” , y al mismo tiempo asesorar al directorio sobre si el equipo de liderazgo está listo para el siguiente nivel.

• La moneda más importante en este rol es la confianza. En el momento en que alguien descubre que compartiste lo que te dijo en privado, no vuelve a abrirse contigo.

• El peor CPO posible es el que opera como un jugador político movilizando fichas en segundo plano. Lo correcto: compartir retroalimentación temática, nunca comentarios individuales, y dejarlo claro desde el día uno.

5. Proteína vs azúcar: no todo el feedback merece la misma atención

• El feedback de “proteína” son quejas sustanciales sobre lo que realmente le impide ganar a la empresa. El de “azúcar” es quejarse de los snacks. Hay que saber distinguirlos.

• El famoso “Berrygate” en HubSpot, un Slack incendiado por sacar las frutas frescas del refrigerio, se convirtió en el momento para nombrar el problema de la actitud de derecho y redirigir la energía del equipo.

• Las personas que aparecen repetidamente en torno a quejas menores son una señal de alerta mayor que alguien con una sola queja caprichosa. Lo importante es el patrón, no el episodio aislado. Es decir, las quejas menores pueden ser útiles.

6. Cultura no es felicidad. Es la condición para hacer buen trabajo.

• “Nuestro trabajo no es hacerte feliz cada día. Es crear un ambiente donde puedas hacer el mejor trabajo de tu carrera.”

• La era Disneylandia de la experiencia del empleado terminó. Pero corregir al extremo opuesto, “aquí se trabaja sin contemplaciones”, es igual de erróneo. En Harvey: intensos, pero razonables.

• Lo clave es la coherencia: lo que prometes en el proceso de selección tiene que coincidir con lo que la persona vive en el día 90. “El resort tiene que parecerse al folleto.”

7. Ser exigente y ser empático no se contradicen

• Los mejores líderes te exigen más de lo que creías posible, y al mismo tiempo son los primeros en preguntarte cómo estás cuando tuviste un día difícil.

• Burke comparte sus propias evaluaciones de desempeño con su equipo, incluyendo las áreas de mejora. No puedes pedir vulnerabilidad que no estás dispuesto a modelar.

• “Puedes elegir que te quieran o que te respeten. Tienes que decidirte por uno.” Los mejores elogios llegan cinco años después: “ese feedback cambió cómo trabajo.”

8. La IA está transformando el área de personas ahora, no en cinco años

• Si no estás usando activamente la IA para eliminar o simplificar procesos en tu equipo de personas, ya estás atrasado. Usarla de vez en cuando en lo personal no cuenta.

• La planificación de dotación ahora tiene que responder: ¿esta tarea la hace una persona o un agente? Esa pregunta le corresponde liderar a los responsables de personas, no solo a ingeniería.

• La habilidad más duradera que la IA no va a reemplazar: la inteligencia emocional,empatía, mentoring, acompañar a las personas en el proceso de cambio. Los mejores CPOs están tomando también los roles de transformación con IA.