¿De qué sirve una negociación exitosa si no será implementada?
Cuando alguien empieza coaching, a menudo busca llevarse trucos para negociar como en las películas: escenas de confrontación con las altas jerarquías y un lenguaje duro. El objetivo es simple: derrotar al otro para que firme.
Pero ninguna negociación importa si después no se ejecuta. Y esto es relevante tanto para el desarrollo de nuestra carrera personal como para los proyectos de la empresa.
El foco excesivo en conseguir el “sí” nos hace olvidar que requerimos seguir trabajando con todas las partes involucradas para que el acuerdo funcione.
Es común que quien dijo “sí” sintiéndose acorralado quiera recuperar el control por vías informales, manifestándolo en:
Excusas para no avanzar.
Demoras en la entrega de compromisos.
Seguimiento estricto del acuerdo sin flexibilidad alguna (cumplimiento a rajatabla).
Así que, antes de celebrar, puedes preguntarte:
Confianza: ¿Hice que la persona sintiera la seguridad de mostrarme sus intereses y miedos reales?
Alineación: ¿El acuerdo que propongo satisface esos intereses personales, aunque sea parcialmente, o sólo los míos?
Los riesgos en las distintas capas de las empresas
El acuerdo se paraliza si la voluntad del equipo falla o si el soporte formal se desvanece.
Riesgo por falta de apoyo: El acuerdo se paraliza si el sponsor jerárquico no defiende los recursos y prioridades ante conflictos internos.
Riesgo por el equipo: Puedes tener la firma del patrocinador, pero el proyecto pierde impulso si la gente que debe hacer el trabajo se siente ignorada o no cree en la factibilidad de lo pactado.
Estos escenarios se ven a diario:
Candidaturas a ascensos: Una candidatura donde la persona clave de apoyo respalda, pero el comité de evaluación tiene comentarios negativos que no se logran revertir. La persona no es ascendida o sí lo es pero luego no tiene autoridad real.
Flexibilidad: Negociación de un esquema de trabajo flexible. El jefe acepta formalmente, pero luego programa reuniones esenciales los días de “ausencia” o asigna tareas que exigen presencialidad. La promesa se anula.
Recursos para proyectos personales: El jefe dice “sí” a una iniciativa innovadora, pero no asigna presupuesto ni tiempo protegido en la carga laboral de la persona para que la pueda ejecutar. El proyecto se extingue.
Cambios rechazados: Programas de cambio anunciados por la dirección que son ignorados por los mandos medios porque sienten que pierden autoridad o autonomía.
Acuerdos con clientes: Un acuerdo cerrado solo entre directores. La puesta en marcha con los equipos de ambos lados se eterniza porque nunca se les preguntó si podían cumplir.
Falta de capacidad: Un gerente acepta un proyecto ambicioso en una reunión, sabiendo que su equipo está al límite de su capacidad. El proyecto fracasa debido al burnout y la mala calidad.
Proyectos interdepartamentales: Un acuerdo para compartir recursos. Ante la primera dificultad, un gerente retira a su mejor recurso sin previo aviso.
¿Y a ti qué se te está escapando en el apuro por lograr el “sí”? Hablemos.