Michele Gelfand, escuela de negocios de Stanford: equipos demasiado rígidos o caóticos
🎧 Stanford Psychology Podcast - Michele Gelfand - Culture and conflict
Esta semana quiero compartirte un episodio que me dio otro marco que converso constantemente con mis clientes: por qué algunos equipos funcionan a base de confianza y flexibilidad, otros funcionan a base de reglas y control, y por qué imponer un estilo sobre el otro casi siempre sale mal.
La invitada es Michele Gelfand, profesora de Stanford GSB que lleva más de 20 años construyendo la investigación sobre lo que llama culturas “tight” (estrictas) y “loose” (flexibles). Ha trabajado con organizaciones que van desde la Marina de los Estados Unidos hasta plataformas tecnológicas de Silicon Valley aplicando exactamente este enfoque.
Estas son las 5 ideas del episodio que me parecen más útiles si lideras personas, formas líderes, o estás tratando de transformar la cultura de un equipo.
1. “Estricto” y “flexible” no son buenos ni malos: son mecanismos de compensación
Los equipos estrictos (normas fuertes, baja tolerancia a la desviación) logran más coordinación, menos riesgo, ejecución más consistente. Los equipos flexibles (normas débiles, alta tolerancia) logran más creatividad, adaptación más rápida, más innovación, pero suelen tener dificultades con la consistencia y el seguimiento.
La pregunta no es “¿deberíamos ser estrictos o flexibles?”. La pregunta es “¿estrictos o flexibles para qué?”. Un equipo de finanzas y un equipo de innovación de producto pueden necesitar ubicarse en extremos opuestos del mismo espectro, y eso no es un problema que haya que corregir, sino lo correcto.
2. La verdadera fricción no está en la cultura: está en el desajuste
Cada persona tiene su propia “mentalidad de rigidez”, es decir, cuánto se autorregula y cuánto siente que debe rendir cuentas frente a las reglas, independientemente de la cultura en la que esté inmersa. Esto significa que puede haber una persona naturalmente flexible atrapada en un equipo estricto, o al revés, y ninguna de las dos posturas está “mal”.
Quien choca constantemente con su jefe por temas de proceso quizás no tenga un problema de comunicación, sino un desajuste entre su mentalidad y la del equipo. Solo nombrar esto suele bajar la tensión y la culpa.
3. Existe un nombre para lo que realmente hacen los equipos de alto rendimiento: “rigidez flexible”
El equipo de Gelfand trabaja directamente con la Marina de los Estados Unidos, una organización que realmente necesita una coordinación extrema, para introducir flexibilidad sin abandonar la disciplina que mantiene a las personas seguras. A esto lo llama “rigidez flexible” (flexible tightness): identificar qué reglas realmente sostienen algo esencial y cuáles sí se pueden flexibilizar.
Éste es el antídoto contra el consejo de “simplemente relájense”, que rara vez funciona en entornos de alto riesgo. ¿Cuáles de tus reglas están protegiendo realmente algo crítico y cuáles son simplemente herencia del pasado?
4. Presta atención a las “normas absurdas”: son una señal de alerta de exceso de rigidez
Uno de los hallazgos más contraintuitivos: una vez que una cultura (o empresa) se vuelve más estricta por una buena razón, tiende a seguir agregando reglas que no tienen ninguna función real, como códigos de vestimenta, horarios rígidos o cadenas de aprobación innecesarias, porque cumplir con las reglas pequeñas y sin sentido demuestra lealtad hacia las reglas importantes.
Si la organización está ahogada en burocracia que nadie puede explicar, ésta es exactamente la razón. Es una pregunta de diagnóstico útil para llevar a una auditoría cultural: “¿cuáles de nuestras reglas existen porque realmente importan, y cuáles existen porque dejamos de cuestionarlas?”
5. No audites la cultura como si fuera un solo indicador: mapéala por dominio
La investigación más reciente de Gelfand no se limita a etiquetar a una empresa como “estricta” o “flexible” en general. En cambio, perfila el nivel de rigidez dominio por dominio: estilo de comunicación, vestimenta, lugar de trabajo, toma de decisiones, porque la mayoría de las organizaciones son estrictas en algunas áreas y flexibles en otras, muchas veces sin darse cuenta.
Éste es un ejercicio genuinamente práctico que puedes hacer con un equipo de liderazgo: mapear 5 o 6 dominios (comunicación, plazos, vestimenta, quién decide, horarios, retroalimentación) y calificar cada uno como estricto o flexible. Esto revela exactamente dónde la organización es inconsistente, y es la inconsistencia, no la rigidez ni la flexibilidad, lo que suele generar la verdadera fricción.
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