Escucho seguido en mis sesiones de coaching casos de socios o responsables de áreas que trabajan en conjunto que tienen una excelente relación. Se pelean sólo por quién habla mejor sobre la otra persona. Parece una situación idílica, tal vez demasiado perfecta. Como podrán suponer, ése no es el momento en que me contactan.
Repentinamente hay un suceso y con gran sorpresa aparece un conflicto:
A tiene un estilo que a B no le gusta y considera que la única solución es que se vaya.
C le oculta riesgos que ve a D porque cree que no lo va a tomar a bien.
Los equipos de E y F evitan ayudarse porque tienen objetivos que compiten mientras que ni E ni F intervienen ya que evitan roces indeseados.
G y H se acusan mutuamente de quién hace peor su trabajo en las reuniones de directorio, demorando una decisión crítica y urgente.
I guarda resentimiento con respecto a J porque considera que trabaja mucho más duro que él/ella.
K y L alternan entre una reunión y otra arrojando toneladas de presentaciones a todos los participantes por meses para probar sus respectivos puntos.
Ocurre un problema con grandes consecuencias en costos o ingresos y, en lugar de resolverlo, M y N se acusan mutuamente.
Ñ y O mantienen una excelente relación y empiezan a aceptar un peor desempeño gradualmente uno del otro, hasta que el negocio choca sin posibilidad de ser reparado.
P y Q siempre le piden a su superior que decida porque ellos no se ponen de acuerdo.
S utiliza los recursos compartidos de la empresa de forma ilimitada y R se queda sin recursos para llevar sus iniciativas.
¿Te suena familiar?
Tal vez estés pasando por una situación así o ya has pasado. Y seguramente no requieres utilizar excesiva imaginación para hacer una lista todavía más larga que yo.
Sin embargo, una y otra vez caemos en estas circunstancias como si fueran imanes impredecibles.
Comenzamos a trabajar con alguien, nos sumergimos en el día a día hasta que algo explota mientras cada vez se nos vuelve más difícil mover la palanca para que la dinámica sea adecuada según el propósito de la empresa y nuestras carreras profesionales.
Algunas sugerencias
Acordar acordar
Algo que puede ser de utilidad es que hagas un pre-mortem. Pienses en diferentes situaciones potenciales que pueden generar conflictos significativos para ti y pienses en qué acuerdos previos ayudarían a gestionarlas. Luego consolides la lista con tu socio/a o responsable de la otra área.
La idea no es agregar burocracia y escenarios infinitos que sean un estorbo para ejecutar. Sino que el principal propósito de este ejercicio es que traigamos a la mesa lo que cada uno asume. Empezaremos a entender cómo piensa cada parte, qué es importante para él/ella y sienta un precedente para hablar sobre cómo estamos trabajando juntos antes de que se acumule presión.
Objetivos compartidos
Sobretodo cuando la organización crece, tener algunos objetivos compartidos es una forma estructural de estimular la colaboración que se amplifica a los equipos. Más allá del contenido de los objetivos, muestra qué comportamiento conjunto queremos tener.
No es demasiado tarde
Salvo que alguno ya le haya roto una botella en la cabeza al otro, cabe la posibilidad de hacer una pausa e invitar a reflexionar a la otra persona, estemos a la altura que estemos, sobre qué podemos hacer distinto para ir en el sentido que realmente queremos ir como equipo.
Bonus track: la tercera parte
Algo que notarás en varios de estos ejemplos es que suele haber una tercera parte que parece jugar de audiencia (otro/a socio/a, un/a superior en común, el resto del directorio, etc). Nos parece invisible en la trama, pero su silenciosa presencia muchas veces altera la dinámica. Otro día hablaremos más de su rol. Por ahora, te propongo que empieces a prestar atención al flujo que se da: ¿quién está callado en la reunión?, ¿con quién realmente necesitamos cambiar nuestra forma de interactuar?
Algunos autores que recomiendo sobre estos temas son Peter Senge, Donella Meadows y Alain Cardon.
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