Gestión de desempeño no es Evaluación de desempeño


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Muchas veces usamos indistintamente “Gestión de desempeño” y “Evaluación de desempeño” hasta confundirnos a nosotros mismos y a nuestro equipo. También decimos “Performance Management” o “Performance Review” o “Perf”


La evaluación de desempeño suele ser una instancia formal muchas veces unidireccional que se refiere al pasado. Sus implicancias futuras están vinculadas a una calificación que condiciona un bono, un ascenso, puestos/oportunidades del próximo nivel, una advertencia, una desvinculación y otros procesos formales. En algunos casos el resultado proviene de también consultar a la persona, a otros integrantes del equipo, distintas áreas funcionales y calibrar comparando con expectativas o con otros miembros de la organización.


La gestión de desempeño busca en cambio aprendizaje, potenciar los recursos de colaboradores/as y alinearlos con los objetivos del equipo y de la empresa. El foco está en el desarrollo de habilidades en el presente. El pasado puede ser utilizado para detectar patrones, pero su fin busca ajustar en el ahora. Si hay documentación, es complementaria y tiene como objetivo facilitar el proceso, no es un fin en si mismo. Es decir, aquí la prioridad es la expansión y profundización del impacto y esto sucede idealmente en un contexto de confianza, apertura, co-construcción. Así que también es parte que cada cual internalice las áreas de oportunidad con conversaciones sobre puntos ciegos y considerar pilotos de distinta complejidad para ganar experiencia. Puede sonar idílico y carente de conflictos, sin embargo la resistencia es común y los foros tendrán sus condimentos. No aseguramos una instancia aislada a los desafíos propios de una empresa e intereses personales de quienes comparten el sistema.


¿Qué pasa cuando las mezclamos?


Para muchos la única instancia vinculada al desempeño es cuando reciben la devolución de su evaluación. Generalmente ingresamos a ese espacio con la expectativa de lo que va a suceder, varias veces con miedo (aunque sea de baja intensidad), con enojo si tenemos certeza de que nos van a compartir algo que no nos van a gustar o incluso alegría si ya tenemos una certeza positiva sobre lo que va a suceder. En ninguno de esos casos estamos acercándonos escuchando permeablemente una oportunidad de seguir creciendo nuestro potencial.


Estamos pensando justamente en las implicancias de esa evaluación: sueldo, ascenso, status, festejo, no festejo, me aceptan, no me aceptan, me mantendrán en la empresa, no me mantendrán, podré acceder al proyecto que quería, no podré.


Hay jefes/as que con buena intención dicen “No te voy a dar tu calificación primero porque después sólo vas a estar pensando en eso en la conversación y no vas a escuchar la devolución”. Adivina en qué no dejamos de pensar cuando nos comparten una frase así.


A partir de esto, se puede sacar la conclusión de que no considero provechosa la evaluación de desempeño. Desconozco la solución perfecta de asignación de incentivos y considero que la evaluación de desempeño, con sus limitaciones, es mejor que otras más tradicionales. Este artículo no busca cuestionarla, sino recalcar lo clave que es diferenciar una instancia de la otra

si queremos acompañar a nuestros equipos al próximo nivel.


¿Qué puedes hacer?


Si tienes un equipo a cargo, puedes separar las conversaciones que buscan un aprendizaje de los espacios de evaluación que tienen tales implicancias a nivel personal que distraen de la prioridad. Procura que el contexto sea de apertura y multidireccional.


Si no tienes un equipo a cargo, puedes pedir instancias adicionales de intercambio con el propósito exclusivo de retroalimentación en ambas direcciones. Si tú también esperas a la devolución de la evaluación de desempeño para recién empezar a hablar de lo que necesitas y de lo que no sabes que necesitas, tal vez te estés generando tu propia tormenta perfecta (¡si lo he hecho yo!).


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