Entrevisté a Matías Spinetta, Global Vice President de Revenue Operations para Eightfold AI, una plataforma impulsada por IA para atraer, involucrar, desarrollar y retener el talento más destacado.
"Mi criterio para tomar decisiones de carrera hoy es un poco diferente. No sólo porque la experiencia me ha enseñado a definir qué es lo que me motiva y cómo puedo lograr un mayor impacto, sino también porque mi vida personal ha madurado."
¿Cuál crees que es el rol de IA en la gestión de talento?
La gestión de talento está en un punto de inflexión súper interesante, y, para ser sincero, veo prácticamente imposible una vuelta atrás.
La inteligencia artificial nos permite atraer, desarrollar y retener talento de manera extremadamente precisa, personalizada y a escala. La forma más fácil de comprender a lo que me refiero es con un ejemplo concreto:
Digamos que tú eres un miembro del equipo de selección de talento que tiene que encontrar el candidato ideal para una posición abierta. Enfoquémonos en la parte inicial del flujo de trabajo para ejecutar esta tarea: abres la posición, la publicas, revisas la lista de candidatos que han aplicado a la misma, y por último seleccionas a los que deben pasar a la siguiente ronda.
Es bien sabido que este flujo de trabajo presenta serios problemas. Muchas veces la cantidad de candidatos que aplican a un rol son cientos. Eso obliga al miembro del equipo de talento a dedicar menos de 30 segundos a revisar cada aplicación, y es prácticamente imposible revisar todas las aplicaciones. Como consecuencia, con frecuencia sólo se revisan los perfiles de los primeros 50 o 100 candidatos que aplicaron.
No sólo es imposible hacer una evaluación efectiva de la trayectoria de carrera de una persona en 30 segundos, sino que también muchas veces es posible que el candidato ideal no esté entre los primeros 100 que aplicaron.
La inteligencia artificial puede evaluar de manera profunda y en tiempo real la idoneidad de la totalidad de los aplicantes en función de sus habilidades y de las habilidades que el rol en cuestión requiere. Acto seguido, la IA puede mostrarle al reclutador un ranking de todos los aplicantes y ofrecer una explicación detallada del posicionamiento de cada aplicante en el ranking.
La consecuencia inmediata de este cambio radical en el proceso es que el miembro del equipo de selección de talento puede enfocar su tiempo en hacer una evaluación mucho más profunda de los primeros candidatos en el ranking y, por ende, pasar a la siguiente ronda a los verdaderamente más idóneos.
Las organizaciones de recursos humanos que están a la vanguardia y que ya han adoptado estas prácticas han tenido un impacto significativo y concreto en el negocio: los tiempos de contratación han sido reducidos, la productividad de los reclutadores se ha incrementado, y los candidatos que pasan por el proceso de selección suelen tener una tasa de retención mayor. El ejemplo que he descrito más arriba es una de las tantas maneras en las que la IA ha impactado la gestión de talento, pero sin lugar a dudas hay muchos otros. Yo mismo he presenciado cómo las organizaciones de recursos humanos que han adoptado la IA de forma contundente han pasado de ser considerados como tomadores de órdenes a socios estratégicos del negocio.
¿Cuáles son las claves para liderar en una startup?
Definitivamente no hay una única respuesta y cada startup es un mundo en sí mismo. Ahora bien, creo que hay ciertos patrones que son consistentes de manera transversal.
En primer lugar, es importante aprender a liderar con pocos recursos. Por lo menos en el sector de tecnología, la mayoría de las startups no son rentables y están básicamente operando con dinero de inversores. Como consecuencia, un líder tiene que pensar muy seriamente en dónde invertir su presupuesto y los ‘trade-offs’ que esa decisión implica.
Nunca me he encontrado en una situación en donde la oferta de recursos superaba a la demanda de necesidades.
En segundo lugar, es imperativo ser flexibles y aprender a estar cómodos con el cambio de dirección. Las startups están constantemente intentando modificar el status quo, y hacer eso implica invertir en el desarrollo de productos o servicios cuya propuesta de valor no es obvia para el mercado o la sociedad. Como consecuencia, el camino que transitan las startups no es lineal, sino que está lleno de obstáculos y cambios. Si un líder no está dispuesto a operar en ese tipo de ambiente, es difícil que tenga una buena experiencia.
En tercer lugar, como líder es importante aprender a convivir y gestionar fuertes diferencias de opinión en el equipo de liderazgo. Dada la incertidumbre con la que operan las startups, el paso a seguir nunca es obvio. Como consecuencia, es natural que surjan diferencias de opinión entre personas que a lo largo de su carrera se han acostumbrado a estar en lo correcto la mayoría de las veces.
En cuarto lugar, creo que es importante entender y apreciar el rol de los fundadores. Estas son personas realmente especiales: fueron capaces de crear valor de la nada. Ellos y ellas son los que decidieron tomar un altísimo riesgo tanto laboral como personal para crear la empresa, y sin lugar a dudas son los más interesados en el éxito de la misma. Eso significa que en las startups es normal ver a los fundadores involucrarse de manera súper intensa en cada función. Eso es algo que pasa en mucha menor escala en las empresas públicas.
Por último, pienso que aprender a manejar la presión es crítico. Las startups de tecnología suelen tener misiones hiperambiciosas y ejecutar esas misiones implica ponerse objetivos muy difíciles de alcanzar. Cuanto más difícil es el objetivo, mayor es la presión.
¿Cómo haces para tomar decisiones de alto riesgo y alto impacto?
Nunca es fácil tomar una decisión riesgosa, sobre todo porque eso implica un riesgo personal para quien toma la decisión. Ahora bien, en el mundo de las startups, los líderes tienen que controlar su aversión al riesgo. De lo contrario, es casi imposible tener un impacto transformacional en el negocio - y para eso estamos quienes tenemos el privilegio de estar en este tipo de roles. Asimismo, hay que actuar con convicción. Cuando uno toma una decisión riesgosa, siempre va a haber alguien que va a levantar la mano para expresar su desacuerdo. Eso es natural, pero al mismo tiempo, quien toma una decisión riesgosa lo hace después de haberlo meditado seriamente y seguramente haya balanceado los riesgos y beneficios más que nadie.
Recuerdo que hace unos años, apenas meses después de que se lanzó ChatGPT, uno de mis equipos tenía un cuello de botella en uno de los procesos que manejan. Para resolver ese cuello de botella, podíamos o bien contratar más colaboradores o incrementar nuestra productividad. Dado que no teníamos el presupuesto para contratar más colaboradores, decidí utilizar una solución impulsada por IA generativa para resolver el problema. En ese momento, la IA generativa era algo nuevo y había mucha desconfianza acerca de sus capacidades. Esta fue una decisión riesgosa para nosotros, pero por suerte nos permitió resolver nuestro cuello de botella.
¿Cómo te adaptas y preservas tu autenticidad al ingresar a una nueva organización?
Cuando ingreso a una nueva organización, lo primero que hago es un ‘baseline’, como si fuera un consultor externo: trato de desarrollar una perspectiva lo más objetiva posible de la situación del negocio -ya sea buena o mala- para luego llegar a una conclusión de manera independiente. Para ello, recopilo información tanto cuantitativa como cualitativa. La recopilación de información cualitativa consiste en entrevistar a individuos de todas las funciones para entender su punto de vista y luego formar el mío.
El concepto de la autenticidad es interesante. Recuerdo que hace varios años, cuando recién empezaba a tener roles de liderazgo senior, pensaba que tal vez debía cambiar algunos aspectos de mi personalidad para poder lograr un mayor respeto de parte de otros líderes de la organización. Me fue imposible. Al poco tiempo, me di cuenta de que tratar de crear una imagen que está alejada de la esencia de uno mismo es extremadamente cansador. Es por esa razón que hoy en día no lo intento en absoluto. Si no puedo tener éxito y crear valor sin ser auténtico, entonces seguramente esté en el lugar incorrecto.
¿Cómo tomas decisiones de carrera?
Mi criterio para tomar decisiones de carrera ha cambiado a lo largo de los años. Al principio, si bien no sabía con precisión lo que quería hacer, tenía en claro que desarrollar habilidades era una prioridad. Por ese motivo, buscaba desempeñarme en diferentes roles, en diferentes empresas, y en diferentes lugares. Esa estrategia de carrera me expuso a problemas súper interesantes, de los cuales he aprendido muchísimas lecciones que aplico hoy en día.
Mi criterio para tomar decisiones de carrera hoy es un poco diferente. No sólo porque la experiencia me ha enseñado a definir qué es lo que me motiva y cómo puedo lograr un mayor impacto, sino también porque mi vida personal ha madurado.
Desde el punto de vista netamente laboral, hay una serie de cuestiones que suelo pesar al momento de tomar una decisión de carrera:
¿Cuál es la misión de la empresa? ¿Es esta misión compatible con mis valores personales? Al final del día, ¿voy a estar orgulloso de trabajar en una empresa con esta misión?
¿Cuál es el posicionamiento estratégico de la empresa en su industria? ¿Tiene una tecnología innovadora que es imposible de copiar?
¿Cuál es la proyección de crecimiento de la empresa? ¿Tiene el potencial de convertirse en una empresa generacional?
¿Cómo está conformado el equipo de liderazgo? ¿Tienen un pasado ejemplar? ¿Son gente con la que estaría agradecido de trabajar?
¿Cuál sería mi rol? ¿Significa un incremento de responsabilidades? ¿Hay posibilidades de crecer en el mismo?
Desde el punto de vista personal me hago otro tipo de preguntas:
Si bien el nivel de compromiso con la empresa va a ser alto, ¿voy a poder pasar tiempo con mi familia?
Si el rol requiere mudarme de ciudad, ¿cuál va a ser la experiencia que van a tener mis hijos en el nuevo lugar? ¿Hay buenas escuelas?
¿Podrá mi esposa transferirse a esta nueva ciudad?
En líneas generales, ¿vamos a estar contentos con el nuevo lugar?
Matías G. Spinetta es Global VP de Revenue Operations para Eightfold AI. Tiene más de 18 años de experiencia en Ventas, Operaciones y Estrategia. Ha liderado transformaciones a gran escala e iniciativas estratégicas que involucraron varias funciones del negocio tanto en Pre-IPO como en compañías Fortune 500. MBA de The Wharton School, University of Pennsylvania LinkedIn.
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