¿Qué relación preferimos tener con nuestro equipo?

Actualizado: 5 oct 2021


¡Qué pregunta! Me la he hecho múltiples veces así como también mis colegas y clientes. Especialmente tras salir de alguna conversación cargada emocionalmente o recibir feedback negativo en una encuesta sobre mi gestión.




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Lo cierto es que no tengo una respuesta. He alternado entre diferentes etapas y conozco tanto líderes efectivos con hincapié en tener cercanía a nivel personal como otros con una relación distante. Por supuesto que siempre podemos agregar la capa cultural que relativiza esas escalas.


¿En qué casos la búsqueda de cercanía puede jugarnos en contra?


  • Muchos están ligados a actuar desde nuestro miedo al dolor que podríamos experimentar frente al posible dolor de los integrantes.

  • Demorar en dar un feedback

  • Evitar establecer expectativas claras

  • Dar oportunidades independientemente de si la persona es la adecuada

  • Sólo dar calificaciones altas independientemente del desempeño

  • Evitar que los miembros tomen riesgos


  • Otros están vinculados a actuar desde querer concentrar el afecto de los miembros hacia nosotros

  • Favorecer una dinámica egocéntrica enfocada en el/la líder en lugar de una distribuida en el equipo.

  • Sólo buscar trabajar con quienes creemos que les caeremos bien.

  • Priorizar qué piensa el equipo de nosotros por sobre la misión de la empresa

  • Involucrarnos a tal punto que quedamos exhaustos emocionalmente


¿En qué casos una relación distante puede jugarnos en contra?

  • Carecer de empatía. Utilizar la excusa del desinvolucramiento en la vida personal de la otra persona para huír de comprender sus circunstancias.

  • Desconexión entre expectativas versus las competencias que puede desarrollar la persona en estos momentos. Como exigencia extrema o falta de desafíos.

  • Ignorar el contexto emocional que nos acompaña.


¿Qué podemos hacer?


Independientemente de en qué punto dentro de la escala preferimos estar, podemos acudir a hacernos algunas preguntas y descubrir puntos ciegos:


  • Establecer requerimientos de perfil de puesto con anterioridad a la selección

  • Establecer criterios de evaluación de desempeño con anterioridad e incorporar información de resultados y opiniones de otros miembros e integrantes fuera del equipo.

  • Generar condiciones para una dinámica enfocada en lograr como equipo versus la figura de líder héroe.

  • Preparar el feedback con prioridades, evidencias y estructura clara.

  • Generar un clima de confianza para dar/recibir feedback y claridad en la gestión del error.

  • Estar pendientes de nuestros sesgos afectivos, especialmente en situaciones críticas

  • Comprender en conjunto con los miembros la brecha entre las expectativas y hasta cuánto se pueden desarrollar las habilidades en el tiempo que requerimos.


2 puntos claves a tener en cuenta

  • Co-crear el vínculo. Si como líderes preferimos distancia, y hay integrantes que requieren mayor cercanía, conversar sobre cómo los podemos acompañar sin forzar nuestro estilo. Si deseamos una relación más cercana, comprender los límites que quieren las otras personas y ser cuidadosos para no cruzarlos.

  • Cultivar una cultura con foco en la confianza (credibilidad, consistencia, sinceridad) y el respeto por la diversidad versus exigir un afecto que puede o no estar.

No hace falta que seamos amigos de nuestro equipo ni mostrarnos como seres ascépticos . Sí comprender cómo nos sentimos mejor nosotros y qué es bueno para el desarrollo profesional de los integrantes.


Entrevistas recientes

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