¿Quién dijo que el Onboarding es sólo de RRHH?

Actualizado: 7 ago


Picture by Mabel Amber

En conversaciones casuales con líderes de RRHH de empresas que trabajan 100% de manera remota me suelen comentar que

están teniendo un problema con los ingresantes. Al poco tiempo se van de manera inesperada porque no se sienten apoyados o son echados tras fracasar rotundamente en entregar resultados. Ahí les consulto por su Onboarding (Inducción), pensando que nos referimos a lo mismo. Mencionan que es excelente, que se aseguran de explicar todos los procedimientos, detallar los valores de la empresa y estar disponibles ante cualquier eventualidad. Se nota su preocupación, su dedicación, que están haciendo todo a su alcance.


Quien brilla por su ausencia en esa historia es el gerente del nuevo colaborador. Escucho a las organizaciones adjudicando plena responsabilidad del fracaso a RRHH y reclamándole su resolución. Sin embargo, el rol que tienen nuestros/as jefes/as en el ingreso y los primeros meses es crítico.


Inclusión


Lo que puede suceder sin planificación en un entorno presencial, necesita ser intencional a distancia. Cuando alguien entra la incertidumbre es alta y es común sentirse tonto si pregunta lo que tal vez para los demás son obvias. Mostrar cómo lo valoramos e invitar su curiosidad es clave para que crea que pertenece y que es un espacio seguro. Dedicar tiempo a videoconferencias e intercambios por chat informales es una inversión que no se puede ignorar. Es difícil de recordar cuando estamos creciendo rápidamente en número, pero es fundamental.


Expectativas


Establecer qué se espera del ingresante, los objetivos de los que es responsable y cómo va a ser evaluado ayuda a mitigar las inseguridades propias de esta etapa. Asimismo, dedicar tiempo a mostrarle cuál es la estrategia de la empresa, del área y cómo lo que él hace impacta en ella es un pilar de motivación.


Colaboración y contactos clave


Un gran porcentaje trabaja en equipo. Es crucial la integración de los flamantes miembros a la dinámica. Por otro lado, su éxito en general depende también de otras áreas. Sugiero presentarle a los actores principales así como quienes pueden ayudarlo a desarrollar sus competencias.


Acompañamiento


Es natural contratar a alguien que no está listo del todo para ejecutar las tareas. Conviene desdoblar las metas de entregables y desarrollo de habilidades en mojones: qué se espera en las próximas semanas, el primer mes y los primeros tres meses.

Muchas veces asignar a alguien del mismo grupo que esté disponible las primeras semanas ayuda a aumentar la confianza y que se contagie la cultura.


Comunicación


Otro de los puntos que pasamos por alto son los acuerdos de comunicación. Muchas veces decimos que está esta reunión, estos canales y listo. Es preciso detallar los tiempos de respuesta esperados, qué sucede con los mensajes después o antes de determinados horarios. También es una buena práctica decir porqué es importante cada reunión que tenenemos, cuál es la finalidad. De los contrario, por la diferencia de autoridad y poder, muchas veces la persona pensará que tiene que responder inmediatamente, especialmente si viene de nosotros o alguien más con jerarquía en la organización.


Cultura


¿Cómo se absorbe la cultura cuando ya no es obvia, cuando ya no presenciamos cómo otros hacen sus cosas? Cada interacción será más fuerte que cualquier manual que podamos decir o compartir. El invitar preguntas, cómo reaccionamos frente a los errores o a competencias a desarrollar, cómo nos responsabilizamos y hacemos responsables a los demás de honrar nuestros compromisos son sólo algunos de los ejemplos de los que necesitamos tener más consciencia.


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