No te evalúan por hacer todo por ti mismo. Claro, necesitas saber lo suficiente para ejecutar, pero recuerda que te estás moviendo en un territorio que es nuevo para ti (y mientras más crezcas, más preguntas habrá). Liderar también implica pedir ayuda, identificar quién tiene la información que falta y encontrar la mejor forma de incorporarla.

Ser gerente de un equipo no es sinónimo de coachear. A veces toca enseñar, guiar de cerca o incluso hacer micromanagement. Hago doble-clic en micromanagement porque imagino tu cara de susto: es que no es un problema si existe un acuerdo claro con tu colaborador de cómo y cuándo van a salir de esa etapa.

Coachear a un miembro del equipo no es sinónimo de laissez faire. Para decidir usar el coaching, asegúrate de que la persona tenga las competencias y la información necesarias, definan un objetivo claro, acuerden hitos intermedios y comprueben que los riesgos sean razonables.  Por otro lado, si en temas de alto riesgo sólo usas el coaching como método de liderazgo, terminarás frustrado y la otra persona se sentirá perdida. A mí me pasó estar en ambos lados: como manager me enojaba, y como colaboradora estaba confundida y agotada. 

Ten claro cómo te va a evaluar tu jefe o jefa. Lo que contaba en tu rol anterior ya no es lo mismo. Pregunta, conversa y aclara qué se espera ahora de ti para evitar suposiciones equivocadas.

Reconocer en público, corregir en privado. Suena bien eso de culturas donde la retroalimentación fluye en el momento. En mi experiencia, es más un ideal que una realidad. Para que eso pueda suceder tiene que: 1) estar clara la intención de que uno quiere que todos aprendan de esa situación; 2) haber una gran seguridad psicológica. De lo contrario sólo generas miedo y vergüenza. Y cuidado: como jefe, probablemente seas el último en notar si esa seguridad psicológica realmente está. Yo lo viví en ambos roles: recibiendo y dando retroalimentación negativa en público. No funcionó. Pregúntate siempre: ¿cuál es mi intención y cuál es la mejor manera de materializarla?

No busques clones tuyos ni de tu “estrella” del equipo. Es fácil esperar que todos trabajen como tú o como tu mejor referente. Puedes compartir lo que a ti te funciona o señalar conductas valiosas en alguien, pero no lo pongas como estándar. Mejor ayuda a cada persona a usar sus propias fortalezas para tener éxito. Da retroalimentación sobre lo imprescindible, lo otro lo puedes plantear com una opción. La energía que se gasta en tratar de complacer al jefe debería dirigirse al negocio, no a adivinar qué le gusta.

Delegar lo antes posible, pero primero eliminar el ruido. Evita delegar tareas que no agregan valor. Sólo empieza a asignar responsabilidades una vez que hayas quitado lo prescindible. Delega selectivamente según las competencias que vas detectando en la otra persona. No sólo tareas, sino también proyectos de distinta complejidad. Así cada uno gana autonomía, es motivado y te libera a ti para ocuparte de lo estratégico.

Claridad, claridad, claridad. Aunque el sistema sea confuso, tú necesitas ser claro. El equipo debe entender hacia dónde se dirige y cómo tomas decisiones, para poder moverse con criterio dentro de ese marco.

Detecta los foros en los que deberías participar. Busca personas que te ayuden a identificar esos lugares y encuentra la forma de sumarte. También aplica lo contrario: al inicio es tentador querer estar en todos y no está mal probar, pero pronto verás que no te queda tiempo para lo importante. Aprende a decidir en cuáles no hace falta estar y en cuáles puede participar alguien de tu equipo. Y hazlo comunicando bien las razones: entrar o salir de un foro tiene impacto. Lo mismo si decides enviar a otra persona, explica por qué es relevante que esté. Puede parecer natural para ti, pero quizás desconozcas la política del lugar.

La compasión importa. Lo repito seguido porque creo que hace falta recordarlo. Liderar con compasión no significa bajar la exigencia. Puedes tener expectativas altas y tener presente que somos humanos trabajando con humanos.