¿Cómo prevenir una escalada de micromanagement?


El micromanagement o involucrarse en los detalles como gerente tiene muy mala prensa. En momentos de gran urgencia y competencia poco desarrollada en nuestros colaboradores puede ser una opción válida. Sin embargo, muchas veces nos encontramos actuando con un grado de entrometimiento desalentador para el equipo, que limita su crecimiento. Esto también nos quita tiempo cómo líderes para invertir en lo que sólo nosotros/as podemos hacer una diferencia.


Me ha pasado que, con la intención original de dar autonomía, terminaba definiendo cada paso, controlando cada tarea. No es que nos propongamos ser micromanagers. Frecuentemente es el resultado de nuestra ignorancia sobre cómo funciona nuestro sistema.


En el libro La quinta disciplina de Peter Senge da un ejemplo muy sencillo con respecto a las demoras en los sistemas. Hay un tiempo entre que abrimos la canilla del agua caliente y que sale a la temperatura que buscamos. Cuando nos invade la falta de paciencia, giramos la manivela pero, al verificar inmediatamente que sale fría, seguimos girando hasta el extremo con frustración. Cuando probamos nuevamente, ya nos estamos quemando. Entonces abrimos abruptamente la fría: a los pocos segundos el agua está helada. Básicamente, haciendo caso omiso a posibles demoras, sobrerreaccionamos para un lado y para el otro.


Lo mismo sucede con nuestro equipo. A la complejidad de trabajar con cada miembro individualmente, se le agrega la de las interacciones entre los colaboradores, con sus desfases. Tal vez un día les compartimos cómo queremos que sea la presentación de resultados operacionales y esperamos que para la próxima semana ya estén como queremos. Eso no sucede, por lo que agendamos con cada uno/a para revisarlo por separado. La presentación sigue fuera de nuestro estándar y empezamos a pedirles estado de avance cada día. Una verdadera escalada de micromanagement. Luego percibimos el disgusto del equipo con nuestro grado de intromisión, por lo que soltamos completamente sin prestar atención a cómo la naturaleza del sistema condiciona el impacto de nuestras acciones y qué otras opciones tenemos.


¿Qué podemos hacer distinto?

  1. Tener claridad sobre nuestras prioridades. ¿Qué sí o sí deben hacer como nosotros queremos y dónde hay lugar para que traigan sus propias tácticas? Por ejemplo, ¿dentro de los resultados operacionales por cuál es el que queremos empezar?

  2. Ser sinceros con nosotros mismos más allá de nuestra ansiedad, ¿cuánto tiempo realmente tenemos para que esté como necesitamos?

  3. Al comunicarlo, considerando las desviaciones inesperadas que puede haber, ¿cuánto necesito acotar ese período para tener amortiguación?

  4. Cotejar nuestras creencias con lo que piensa el equipo sobre lo que le está faltando en información, habilidades o coordinación para llegar a los plazos.

  5. ¿Qué grado de competencia para analizar el tema posee?

  6. ¿Cómo interactúan para obtener resultados en conjunto?

  7. ¿Qué demostraciones de aprendizaje colectivo hemos presenciado anteriormente?

  8. Conociendo ese camino, podemos pensar cuáles son los mojones para llegar a destino y transmitirlos a nuestro equipo para que ellos también puedan adueñarse de la situación y planificar.

  9. Hacer acuerdos con entregables, responsables y fechas intermedias.

  10. Pautar revisiones del estado de avance con más frecuencia al principio para luego delegar en mayor medida.

Podremos decir: "¡Ah, pero para urgencias eso no es posible!" La gran mayoría de las urgencias surge porque nosotros no fuimos precisos con nuestros colaboradores desde un principio y desestimamos que hay procesos de aprendizaje que llevan tiempo. Cuando transicionamos a ser responsables de un equipo, necesitamos considerar factores de rezago adicionales inesperados.



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