Algo que es evidente pero pocas veces recordamos como líderes es que la mayor parte del trabajo de nuestros colaboradores, y por lo tanto el impacto del negocio, sucede cuando estamos ausentes. Y eso se amplifica cuando nos volvemos gerentes de gerentes o gerentes de miembros senior. Desarrollar la habilidad de liderar en los momentos en que no estamos presentes es crítico si queremos aumentar nuestra responsabilidad y crecer la organización.
Precisamos ser conscientes de lo que hacemos cuando sí estamos.
ERRORES COMUNES
Todo es importante
Si todo es importante, estimulamos el estrés crónico. Animo a explicitar en qué nos interesa ganar y qué dejaremos caer. ¿En qué nos vamos a destacar frente a nuestros clientes internos/externos y cómo nos vamos a dar cuenta de que actuamos de acuerdo a esa estrategia?
Bajar estándares
Ya sea por sentir culpa al estar ausentes o porque desconocemos cómo darle seguimiento, podemos correr el riesgo de renunciar a nuestras expectativas de tener impacto. Es vital que definamos cómo vamos a medir el éxito y establezcamos cadencias/ métricas claras, así como hacer responsables a los equipos de presentar los avances necesarios. Ojo, no confundir presentación de avance con micromanagement disfrazado (ver abajo Obsesión con rendir cuentas).
Olvidar las demoras
Si acostumbramos habitar la ejecución, al progresar en la organización podemos olvidar que los sistemas tienen demoras naturales. Empujamos o nos invade la ansiedad de que no se avanza lo suficientemente rápido. Aquí vale la pena acordar tiempos en proyectos de alta interdependencia, nuevos o de gran complejidad. En todo caso, si se trata de una prioridad, coordinar cómo apoyaremos nosotros para remover obstáculos si los hay.
Obsesión con rendir cuentas
¿Les ha pasado estar en equipos que hacen el 20% de su tiempo y el otro 80% se dedican a rendir cuentas sobre lo que hacen? Y esto se exacerba cuando los números no dan. Más y más tiempo dedicado a explicar el porqué de las discrepancias. Este punto está ligado al anterior. Las acciones correctivas tienen su tiempo de implementación. ¿Cuál es un período lógico para evaluar cómo están funcionando los cambios? Si este lapso es muy largo, ¿qué mojones fáciles de informar podemos utilizar? Estos fenómenos de control suelen estar inmersos en la cultura organizacional. Así que no es sólo cómo trabajamos con nuestros equipos, sino cómo conversamos sobre expectativas hacia arriba.
Falta de transferencia de responsabilidad
Hay veces que forzamos la dependencia haciendo que cada vez que haya que tomar una decisión relevante, vengan a nosotros. ¿Qué es lo que sólo nosotros o a partir de nosotros se puede concretar? Para el resto los equipos deberían contar con los recursos y la autoridad para actuar.
Incoherencia entre lo que decimos y hacemos
Si decimos que respetamos la flexibilidad y valoramos la priorización pero modificamos constantemente fechas de entregas o lo que es importante, perdemos legitimidad y transmitimos que ésa es la forma de accionar aquí. Con la excusa de que estamos en tiempos inestables y necesitamos adaptarnos, generamos caos y desperdicio de recursos así como gran dependencia con respecto a nosotros. Esto escala cuantas más capas hay. ¿Qué oportunidad/riesgo nivel estratégico existe que justifica mutar y qué proceso tendremos para lidiar con él? ¿Cómo ejecutaremos el cambio y a qué nivel?
Jugarla de salvadores
Si somos gerentes de gerentes, está la tentación de inmiscuirnos y aparecer como salvadores. Muchas veces se deriva de un genuino deseo de ser transparentes con lo que pensamos. Sin embargo el verdadero éxito está en el crecimiento del equipo de líderes para que nosotros podamos enfocarnos en nuestra función. Parte de lo que necesitamos es apoyarlos/as para que ganen credibilidad y respeto frente a su propio equipo. Por eso los espacios con sus colaboradores podemos aprovecharlos para escuchar así como respaldar sus decisiones y comunicaciones. Eso no quiere decir evitar discrepancias, pero requerimos seleccionar cuándo serán relevantes y cómo actuaremos.
Ignorar la cultura
Solemos ver a la cultura como algo "soft" que hace alguien más porque sólo nos importan los resultados. Recién cuando los indicadores (ej grandes errores que nadie advirtió, renuncias masivas) nos piden a gritos un cambio nos acordamos de ella.
¿Cuáles son las creencias, comportamientos y valores del equipo de liderazgo? ¿acaso se reflejan en el resto de las capas? Escuchar de aquellos/as valientes que se animan a contarnos lo que opinan y lo que ven, es un buen uso de nuestro tiempo. Y así como tenemos un plan de acción si merman los ingresos del negocio, también lo necesitamos para tener la cultura que buscamos.
Independientemente del lugar que ocupas en la organización, reconociendo los desafíos de gerentes de gerentes, ¿qué oportunidad ves a tu alrededor para cambiar?